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福岡の部下育成スペシャリスト・テレワーク下で「部下を一人前に育てる」ための3つのポイント

テレワーク下で「部下を一人前に育てる」ための3つのポイント

● テレワーク下で 一人前の部下は育つのか?

  その中で、最も多いのが、「部下の育成」をテーマにした研修である。

  企業の状況に応じた「こうすれば部下育成はうまくいく」という指導を行い、評価を得てきた。

  そして現在の新型コロナウイルスによるテレワーク下においても、多くのマネジメント層の方から「部下の育成」に関するお悩みやご相談を受けている。

  本質的には、これまで私が「こうすれば」とお勧めしてきたことに変わりはない。

  そのうえで、特にテレワークにおいてはどんなことに注意し、心がけることで、直接会う機会が少なくてもスムーズに指導し、部下の成長を促すことができるのか。

  ここで改めて、そのポイントを整理し、お伝えしようと思う。

  「新型コロナウイルスの収束後もテレワークを前提にした働き方を継続しよう」という志向が広がるなか、今回は、テレワークを活用した新しい働き方において、「部下の育て方」がどうあるべきかについて考えてみたい。

 

 これまでも、上司層が部下育成に熱心だったわけではない。プレーイングマネジャーが多い状況で、部下育成にそうそう時間はかけていられなかった。それでも、部下は育ってきた。

  例えば、新入社員を育てる場合、配属前に人事部門が集合研修でビジネスマナーなど基本的なことは指導してくれる。配属後は、上司や先輩が断片的とはいえ対面で指導する。加えて、新入社員は見よう見まねで仕事を覚える。その結果、上司が多くの時間をかけなくても、育ってきたというのが実態だ。

  これらの部下育成法の共通点は「対面」が前提であったことだ。しかし、テレワーク下ではその前提が消滅した。

  既に一人前になっている部下なら、テレワーク下でも、ある程度育成することは可能だろう。しかし、まだ一人前になっていない若手社員をテレワーク下で育成するのはとても難しい。とはいえ、いつまでたっても戦力化できなければ、困るのは上司だ。「対面」を前提としない環境で若手社員を育てる方法を考えなければならない。

 

● テレワーク下の部下育成のポイント

(1) 育成のゴールを設定する  そもそも、「人を育てる」とは何をすることなのか――。これまで、そのような本質的なことは考えなくてもよかった。しかし、難しい環境下だからこそ、本質に立ち返る必要がある。

  「人を育てる」とは「『こうなれば育ったと言える』という(1)ゴールを設定し、そこに向けて相手の(2)能力と(3)意識を高めていくこと」である。これは若手社員に限らず、すべての部下に対して言えることだ。

  その観点で、まずはゴール設定から考えよう。上司と部下の直接的な接点の多い環境ならば、お互いに多くの時間を共有する中で、漠然とではあってもゴールを設定することができる。しかし、接点が少ないテレワーク下では、自然にゴールをイメージすることができない。だからあらかじめ、きちんとゴールを設定しておく必要がある。

  例えば、新人営業マンならば「3年後には自分で企画書を書いて商談ができ、年間1億円の予算達成ができる」といったものが、ゴールイメージだ。そこに向けて「1年目はアポをとって、引き合いをもらって、小さな商談ならば自分一人の力で成約までできるようになる」「2年目は得意先を持って、中規模商談を一人で成約し、年間5000万円の予算達成ができる」といった中間ゴールを設定する。そして、こうしたゴールは部下との話し合いを通じ、お互いに納得した上で共有しておく。

 

● テレワーク下の部下育成ポイント(2)

  能力を高める「トレーニング
 ゴールが設定できたら、次に重要なのは、そこに部下を導く方法論を組み合わせることだ。先述の通り、育てるとは、突き詰めれば「ゴールに向けて、能力と意識を高める」ことであった。先に「能力を高める方法」を考えよう。  
  能力は経験の積み重ねでも高まるが、テレワーク下で、新入社員や若手社員に、いきなり仕事を与え、任せるわけにもいかない。同じオフィスにいれば、ある程度部下の行動が見えるため、最初は仕事を任せておいて、適切なタイミングで支援するということも可能だ。しかし、テレワーク下では行動が見えず、単に放置してしまうことになりかねない。
  そこで、先にある程度、その仕事の対応能力を高める指導をしておいた上で、「部分的に任せる」というアクションが必要になる。
  能力を高める指導法は「トレーニング」と呼ばれるものだ。進め方は「やってみせ、説いて聞かせ、させてみて、フィードバックし、見届ける」という流れになる。できれば、この指導はオンラインではなく、限定された出社日に行いたいが、オンラインでも可能ではある。
  例えば、新人営業マンに顧客向けのアポ取り電話のかけ方を教えるとしよう。まずは上司がトークのデモンストレーションをする(やってみせ)、その上で話の組み立て方などを説明する(説いて聞かせて)、そして実践させ(させてみて)、改善ポイントを指摘し(フィードバック)、再度実践とフィードバックを繰り返して仕上げる。そして、実際の仕事の場面でできるかどうか確認する(見届ける)。  効率よく指導するために、「やってみせ、説いて聞かせる」部分はオンライン教材などを活用するのも手だ。
  このようにやり方を見せて、説明した上で、実際にアポ取り電話をかけさせ、経験を積ませる。ただ、ここで一点、問題が残る。最後の「見届ける」というステップが、テレワーク下だと実現しづらいのだ。  そこで、次に紹介する「コーチング」が必要になる

● テレワーク下の部下育成ポイント(3) 意識を高める「コーチング」

  部下の意識を高めるには「コーチング」という指導法を使う。コーチングとは問い掛け、考えさせ、相手から答えを引き出す指導法で、カウンセリングに似たイメージだ。自らやるように仕向ける指導法と言ってもよい。
  テレワーク中には、部下の姿を見ることはできない。だからといって、進捗を事細かく確認したり、プレッシャーをかけて面従腹背状態にさせてしまったりすると、育成の実態が把握できなくなる。実践する姿が見えないテレワーク下では特に、「やらせる」のではなく、自らの意思で実践するように仕向けることが大切だ。こうした中で、コーチングは必須指導スキルと言える。しかも、コーチングはビデオ会議システムや電話で行いやすいというメリットもある。
  では、実際のやり方を説明しよう。例えば、先ほどのアポ取り電話をかけさせた後に、一緒に反省会をやるとする。基本的な流れは「状況把握→原因探索→解決策立案→具体化」。例えば、次のような会話になる。
上司「アポ取り電話お疲れさま。やってみて、うまくいったところはどういうところ?」
部下「一応、詰まらずに話せました」 
上司「それはよかった。うまくいかなかったところはどういうところ?」 
部下「10件やってみて、アポが1件も取れなかったことです」
上司「そうか。原因はなんだと思う?」 
部下「会ってみようと思わせるようなメリットが足りなかったのかもしれません」 
上司「なるほどね。次にやってみるときにはどんなことをしたらいいと思う?」 
部下「もう少し、目的を明確にして話してみます」 
上司「それはいいね。具体的にはどんなことを言えばいいかな?」 
 このように相手から引き出すことで、自ら実践するように仕向けていく。また、相手から答えを引き出した後で「一つやってみるといいことがあるよ」とアドバイスする、あるいは「どんな支援があるといいかな」と協力を申し出るのも効果的だ。
  そして、コーチングを実践すると、大きな副産物が得られる。それは、部下の状況や考え方がよく分かるということだ。
  これは、若手社員に限らず、相手が中堅、ベテラン社員であっても同様だ。こう考えると、コーチングという指導法は、まさにテレワーク環境向けの指導法である。

 ● 「テレワークで部下を育てられる」ことは 上司にとっても大きなメリットに

  以上のように、テレワーク下の部下指導は、事前に明確なゴールを決め、そこに向けてトレーニングで能力を高め、コーチングで意識を高めるというように育成手法を組み合わせて進めることがポイントになる。
  また、テレワーク下では、「気がついたときにアドバイスする」という方法が取りにくいため、意図的に機会を作り、事前に準備をしてから指導に臨む必要がある。これまでに比べ、精神的エネルギーを使うだけでなく、時間も割くことになる。しかし、これからの時代、「テレワーク下で部下を育成できる」というスキルを持っていることは、管理職本人の大きなアドバンテージになる。
  部下が育てば、職場の戦力もアップし、業績の向上につながる。これも、上司にとってのメリットだ。難しいテーマではあるが、「テレワーク下の部下育成」に本腰を入れて取り組んでみてはどうだろう。

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