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【働き方キャリア相談】 テレワーク時代の人材戦略は中小優位

【福岡/北九州/働き方キャリア相談】 テレワーク時代の人材戦略は中小優位

テレワークが広がるこれからは、経営の面だけでなく人材マネジメントの面でも中小企業に有利な点が多い。

 第1にデジタル化のもとでは「規模の経済」が働きにくく、むしろロットが大きいことにともなうムダ、すなわち規模の不経済が生じやすい。逆に中小企業は、規模が小さいことがハンディになるどころか、プラスになる場合もある。モノも、サービスも、人も、そのときに必要なだけ動かせばよいからだ。

管理職を「中抜き」

 第2に、大企業は制度のしがらみや伝統、それに乗っかった既得権が重荷になって大胆な改革が行いにくい。

 たとえばテレワークのもとでは会社や部署の内外を隔てる壁が薄くなり、容易に外部とコミュニケーションがとれるようになる。また管理職もたくさんいらなくなる。管理職の役割のうち大きな比重を占める情報の伝達、仕事の配分・調整といった仕事が当事者どうしで容易に行えるようになるからである。しかし伝統的な階層型組織を崩すのは至難の業で、既得権者である管理職層が強く抵抗することも目にみえている。

 その点、中小企業は組織が身軽で柔軟だ。とりわけオーナー経営の場合、トップのリーダーシップで思い切った改革ができる。

 第3に、後述するような理由から、社員の高いモチベーションを引き出せる。

中小企業に「ジョブ型」は適さない

 ポイントは、これらの利点を生かせるかどうかである。

 コロナ禍における経営や人材マネジメントの議論は、そのほとんどが暗黙のうちに大企業を前提にしている。マスコミなどで紹介される先進事例も、その大半が大企業のものだ。このように偏った情報に影響され、先進的な大企業に追随することだけを考える中小企業経営者がいる。いっぽう中小企業向けの新鮮な情報が乏しいため、どんなシステムを取り入れるべきか戸惑っている経営者も少なくない。

 代表的な例が、いわゆる「ジョブ型」雇用である。ビジネス界ではいま伝統的な「メンバーシップ型」から欧米式の「ジョブ型」への転換が叫ばれており、名だたる大企業がジョブ型の導入をつぎつぎと発表している。

 しかし大半の中小企業経営者は、ジョブ型への切り替えなどとうてい無理だという。少ない人員にそれぞれ特定の職務だけを担当させるのは非効率だし、業種によってはいつその仕事がなくなるかもわからないからである。

独立後に連携するという選択肢も

 一方、一人でまとまった仕事をこなす「自営型」は大企業より中小企業のほうが取り入れやすい。もともと自営業者は一種の多能工であり、一人であらゆる工程をこなしたり、いろいろな仕事を処理したりする。中小企業の経営者もまた、社員にそのような働き方を期待しているのである。そのうえ自営型は業務量や業務内容の変化にも対応しやすい。

 自営業的な感覚でまとまった仕事を受け持つと所有感、すなわち「自分の仕事だ」という意識が生まれる。それが仕事に対するモチベーションや責任感をもたらす。実際に仕事を一人に任せるようにしたら、社員が見違えるほど成長したという声がよく聞かれる。

 そして、このような働き方の先には独立という選択肢も見えてくる。アメリカでは製品やビジネスの「芽」を見つけた社員が、それを持って飛び出し、シリコンバレーなどでつぎつぎと起業した。それが1990年代にアメリカ経済のV字回復をもたらしたといわれる。

 もちろん会社としては、せっかく育てた人材を手放したくはないだろう。しかし独立という夢があるから大きなモチベーションが生まれたということを忘れてはならない。したがって彼らには在職中に貢献してもらうとともに、できれば独立後もアライアンスを組むなどして共存共栄を図りたい。アメリカや中国など海外では、独立した元社員とのネットワークでビジネスを拡大するというモデルが定着しているし、日本でも外食産業や小売業では「のれん分け」で実質的な規模を拡大している例は少なくない。

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