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キャリアコンサルタント学科対策 人事マネジメントと組織内キャリア開発 2

⓶企業でのキャリア開発の考え方と展開

①個人の主体性を重視

②社内公募制とFA制の導入
成果主義の導入等を背景にとして、社員の自主性を引き出し、潜在能力を発揮させる手段として、「社内公募制」や「FA制」が注目されている。

「社内公募制」・・・会社が必要とするポストや職種の要件をあらかじめ社内に公開し、応募してきた者の中から必要な人材を選抜する仕組み

FA制」・・・社員が自らの過去の実績や能力、希望する職種や職務を登録し売り込むものであり、その情報を見て、受入れを希望する部門がその社員と面談し、選抜する仕組み

会社側からみた場合、社員の意志を踏まえつつ配置・異動を行えば、社員のモラールの向上が期待できる。
他方、社員側からみた場合、右肩上がりの成長が望み難く、「会社人間」的な生き方が困難になっている今日、自分のキャリアを思い描けるようにすることが重要になってくる。
「社内公募制」「FA制」は、こうした会社側・社員側双方のニーズに応える仕組みであるといえる。

③企業の能力開発投資
能力開発については、近年、企業の投資が減少していたが、最近、再び力を入れるようになってきており、企業主導の職階的な訓練から個人の選択による訓練に重点が移っている。
しかしながら、人材育成に力を入れる企業がある一方で、人材育成より外部の即戦力志向を強める企業もある。
中長期的に見ると、外部の即戦力に頼る企業は、人材を惹きつける魅力づけ(エンプロイメンタビリティ)が乏しくなり、かえって高い賃金の支払いを余儀なくされ、次第に衰退していく半面、人材育成を強化する企業は、部分的に外部流出があるとしても、結果的に優れた人材を惹き寄せ、さらに強くなる等、人材投資に対する対応により二極分化が進む傾向がある。

④選択と集中
企業は、収益性、成長性、技術力等を基準として選択と集中を進めつつあり、全体として、中核的な業務や暗黙知や企業固有の知識に依存する分野については内部化を強める反面、非中核的業務や標準化される業務について外部化を進める傾向にある。
その結果、後者については、企業間のコラボレーションやアウトソーシング、下請け業者の活用、フランチャイズ化など外部化が進展している。

⓷「キャリア開発プロググラム」とは

①CDP(Carrer Development Program キャリア開発プログラム)
【長期視野に立って、従業員個々人の目標に沿ったキャリア形成を考えていく制度】
または
【個人の長期な進路の開発を援助し、自己実現を促進する制度】

会社の期待に応えるだけでなく、
【個人としてのキャリア形成を標榜し、組織と個の目標を合致させながら社員の成長を後押ししていく】

具体的な仕組みとしては、OJTやジョブローテーションなど現場における実践的な教育を柱とし、集合研修や通信教育などの体系に整えて、総合的に個人の能力開発を支援していく仕組みを確立していく。
一方で、個人としての自己実現のため、生涯プランを組み立て、将来像を描きながら自己実現を目指していくことになる。

②自律的に取り組む時代の到来
1つの企業内でキャリアアップを図っていくという考え方が、多くの人にとって必ずしも現実的ではなくなってきたなかで、社内外も含めて、個人が自分のためにキャリア開発を思索し、自律的に取り組む時代が到来しているといえる。
CDPにおいても、企業は社内の職務機会を幅広く与え、それを個人が活かしていくことの重要性が広く認識されるようになった。
「教育のカフェテリア・プラン」などはその顕著な例。

③企業と個人の相互選択
CDPが導入され始めた当時の終身雇用を前提として全社員に公平に教育機会を与える仕組みから、企業と個人の双方が、相互に選択する関係へと変化してきた。
とはいえ、社員のすべてが、社外を含めて高い自己キャリアを自立的に形成しているわけではない。
したがって、企業としては従業員の能力開発を促進していく役割を今後とも担うことに変わりはない。

④「気づき」の醸成
そこで、重要となってくるのが「気づき」の醸成である。
いくら教育メニューを与えても本人がやる気にならなければ自己成長につながらない。
その一方で、多くの社員は日々の業務に忙殺され、自己のキャリアを振り返ったり、展望したりする時間を確保できない状況がある。
社員に自己キャリア開発に関する認識を持たせるためには、アセスメント手法を取り入れた自己の棚卸による啓発や公募制度などさまざまな対応方法が考えられる。

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